Волны массовых увольнений, из-за которых обезлюдели многие организации, и рост конкуренции многократно увеличили нагрузку на работников.

Теперь требования к новичкам настолько возросли, что каждый из них должен быть буквально «суперзвездой». И это не благие пожелания менеджеров, а жесткая необходимость — другой просто не справится с огромным объемом работы и ее невероятным темпом, ведь то, что еще недавно делали, например, 20 человек, сегодня должны выполнить семеро!

Я недавно говорил со знакомым IT-директором, у которого когда-то в подчинении было 18 сотрудников. Теперь их осталось четверо. При этом перед департаментом ставят цели, которых у него нет шансов когда-либо достичь… Все, что может четверка его сотрудников, — это затыкать одну дырку за другой, едва справляясь с рабочей нагрузкой и стрессами от перенапряжения. Об исправлении плохо написанного кода он не может даже мечтать…

Собственно, так всегда получается, если пытаешься сделать больше с меньшими ресурсами. Не в том случае, когда нужен «рывок» для того, чтобы уложиться в сроки или завершить уникальный проект, а когда «экономия» становится ежедневной философией, образом жизни. Эйчары и рекрутеры на всех уровнях корпоративных иерархий должны четко осознать эту недавно оформившуюся реальность, потому что в ближайшее время именно принятая менеджерами «к исполнению» установка «лучше меньше, да лучше» будет определять изменения в наших организациях.

По сути, бесконечные требования к работникам «демонстрировать более высокий уровень производительности» их убивает! В New York Times в статье с красноречивым названием «Болен от работы» приводятся ужасные цифры опросов американских работников:

• 62% отметили, что за прошедшие шесть месяцев их рабочая нагрузка возрасла;
• 53% — что они постоянно (!) испытывают сильное переутомление.

И перегрузки на рабочем месте — это еще не все: уже стало традицией, что большая часть «белых воротничков» забирают свою работу домой, чтобы доделать в «свободное» время.

Эксперты американского Института стресса (American Institute of Stress) подсчитали «цену вопроса»: более 300 млрд. долл. — во столько обходится американской экономике оплата больничных и снижение выпуска продукции из-за невыхода персонала. Авторы статьи мрачно констатируют: «Судя по всему, мы уже «выжали» из наших работников столько, сколько собирались. И все равно продолжаем усиливать давление. Да, люди демонстрируют исключительно высокие уровни производительности, но вовсе не из-за внутренних побуждений или гордости, а — под угрозой увольнения… В результате постоянных урезаний расходов и сокращения персонала теперь один человек должен выполнять работу за двоих (а то и за троих) недостающих коллег, пытаясь справиться с перегрузками и напряженно ожидая — когда же и ему последует команда «на вылет!» Согласитесь, это совсем нецивилизованно».

Обычно, когда я выступаю или пишу статью, то стараюсь давать ответы, но сейчас хотел бы задать мучающие меня вопросы:

• Насколько производительным должен быть человек?
• Есть ли пределы роста?!
• Когда будет достаточно?!!

Можем ли мы допустить, чтобы работники «сгорели на работе» во имя роста производительности/ прибыли? И вышвырнуть, как только они перестанут быть полезны? (Почему нет? Это оскорбляет вашу чувствительность? Все мы знаем, что зарплата — один из наиболее «управляемых» видов затрат… Так зачем нанимать «лишних» работников, если можно имеющихся заставить бегать «немного быстрее»?)

Крики и угрозы — тоже отличный инструмент для повышения производительности труда для жадных прагматиков с Уолл Стрит, умеющих считать лишь краткосрочные прибыли. В конце концов, бизнес есть бизнес — наши компании делали это в течение многих лет. (Да сегодня мы не слышим о детях, которые работают по 18 часов, чтобы получить чуть меньше доллара в день. Это незаконно у нас в стране, поэтому мы «экспортировали» такие предприятия. Эх, с глаз долой — из сердца вон!..)

А теперь давайте посмотрим, какие проблемы чаще всего мучают рекрутеров:

• Подходящих кандидатов найти все труднее.
• Заполнение вакансии занимает все больше и больше времени.
• Сами рекрутеры испытывают гораздо больше стрессов, чем десять лет назад.

Для меня это значит, что мы не только убиваем тех, кто уже работает, но и просеиваем рынок в поисках тех немногих, кто даст нам право на убийство в ближайшем будущем.

Я не математик, но давайте посмотрим на цифры в приведенном выше примере (сокращение IT-департамента). Проще говоря: чтобы управлять отделом, нам нужно 50 «наборов навыков» (skill sets), но при этом в рамках бюджета мы можем нанять только 20 работников. Конечно, всегда есть возможность привлечь кандидатов, у которых развиты не все навыки (или не все достаточно хорошо), но тогда их придется доучивать «на ходу».

Далее: предположим, отдел сократили на четыре человека, но со временем разрешили открыть одну вакансию. Разумеется, каждый IT-директор понимает: выпавший шанс нужно использовать мудро, поэтому он пишет заявку на кандидата, который умел бы делать столько, чтобы выполнить работу четверых! Конечно, найти такого уникума будет нелегко, тем более, что — какое совпадение! — его активно стараются привлечь и другие работодатели.

Я уверен, именно в этом разгадка «нехватки» нужных кандидатов (сокращения «пула талантов»): на свете много квалифицированных, способных людей, но мало тех, кто имеет столько способностей и умений сразу (тем более, что каждой компании требуется какое-то особое их сочетание).

К сожалению, ситуацию усугубляет то, что некоторые из проверенных в прошлом HR-практик, помогавших организации «подстраховать» свое будущее, теперь в дефиците. Прошли времена, когда:

• программы адаптации помогали и работнику, и работодателю лучше приспособиться друг к другу;
  
  
• на обучение новичков выделялись бюджеты, сотрудникам помогали повышать квалификацию и развивать способности (компания, на примере которой я рассматривал коллапс IT-департамента, сегодня при численности 1,3 тыс. человек имеет годовой бюджет на обучение 20 тыс. долл.);
  
  
• важнейшими способностями менеджеров считались стратегическое мышление и панорамное видение (теперь у нас есть пассивные кандидаты, которых требуют от рекрутеров так, как если бы эти новые люди фактически были решением всех наших проблем… но переманивание кандидатов из одной компании в другую не поможет выстроить сильный коллектив).

К сожалению, разговоры о «нехватке талантов» породили целую «индустрию», занимающуюся решением этой «проблемы»: все кому не лень, от мелких торгашей и клоунов до академиков и уважаемых консультантов, — действуя из лучших побуждений, пытаются найти ответ, который может дать только сам бизнес!..

Однако, несмотря на негативные тренды, внутренние рекрутеры кое-что могут сделать для своих компаний. Вот простые рекомендации:

1. Работайте в тесном сотрудничестве с эйчарами — бизнес-партнерами, чтобы: а) выявить сотрудников, руководители которых постоянно требуют от них делать больше/ быстрее, чем разумно и б) постараться облегчить ситуацию. Испытывающие эмоциональное «выгорание» люди начинают работать менее эффективно, а также становятся более открытыми для поиска новых возможностей вне организации. Если они уволятся, это добавит вам проблем по поиску замены, поэтому удержание работающих сотрудников — ваша важнейшая задача.
   
   
2. Тщательно анализируйте профили должности, которые разрабатывают для вновь открывающихся вакансий. Житейское правило: если перечисленные в заявке требования кажутся неразумными/ нереалистичными, возможно, они неразумны/ нереалистичны. (Например, список должностных обязанностей из 27 позиций плюс 34 обязательных квалификации. Примерьте на себя — ну кто захочет идти на такую работу?!)
   
   
3. Будьте политиком: при возникновении разногласий/ несоответствий отслеживайте количество сторонников каждой из точек зрения. Если вы уверены в своем мнении, начинайте обсуждать проблему с теми, кто может поддержать изменения. Закрывая глаза на проблему, вы сами становитесь частью этой проблемы.

Я затронул эту тему, чтобы обсудить ее в рамках нашего профессионального сообщества, поскольку считаю нас бизнес-лидерами, настоящими агентами изменений. Потому что уверен: корпоративная Америка не сможет научиться «смотреть вперед», в долгосрочной перспективе, пока не захочет этого. И проблема не в интеллекте, проблема — в ценностях. Журналист Эмброз Бирс как-то определил корпорацию как «хитроумное устройство для того, чтобы получить прибыль, не неся личную ответственность». Хорошо сказано.

Без сомнения меня назовут социалистом, идеалистом или мечтателем. Да, элементы этого есть у каждого нормального человека. Но в повседневной деятельности я предприниматель, поэтому понимаю, что лучшие организации преуспевают потому, что делают «правильные вещи». Если все-таки начать мерить жизнь не квартальными отчетами, а серьезными успехами и поколениями работников, то станет очевидно: в долгосрочной перспективе победят те компании, где ценится баланс работа/ жизнь, людям обеспечивается чувство защищенности и дается уверенность в том, что их признают.

Говард Адамски (Howard Adamsky) — рекрутер, консультант, автор публикаций, коуч, преподаватель. Окончил государственный колледж Бостона (специальность — «консультативная психология») В рекрутинге более 25 лет. Член Human Capital Institute; постоянный автор популярного блога самого крупного сообщества рекрутеров — ERE Media; автор книг «Hiring and Retaining Top IT Professionals/ The Guide for Savvy Hiring Managers» и «Employment Rage: What You’ve Lost and How to Get it Back». Коллеги отзываются о нем как о «нестандартном, политически некорректном мыслителе, который умеет решать сложные проблемы и достигать невозможного»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»