Команда

Коллектив службы персонала предприятия обычно состоит из фиксированного числа сотрудников, которые призваны оказывать рекрутинговые услуги. Зачастую эти люди обладают определенным опытом и знаниями, которые нелегко замещать одно другим. Таким образом, департамент найма персонала, как правило, не обладает достаточной гибкостью, чтобы подстраиваться под изменения на рынке. Те же профессионалы по найму, которые работают на базе аутсорсинга, могут предложить клиентам гибкость с точки зрения человека-часов и набора профессиональных знаний, но при этом время, требующееся на развертывание деятельности и достижения высокого показателя продуктивности, а также проблемы, связанные с постижением корпоративной культуры и выстраиванием взаимоотношений внутри компании, могут иссушить внутренние ресурсы и ограничить доходность от инвестиций.

Обычно сразу после выполнения своих обязательств перед компанией подрядчики сразу же переходят к следующему заданию. Время, потраченное на их обучение, не передается на следующий период сотрудничества, а потому при заключении нового контракта на найм сотрудников (во время следующего цикла роста компании, например), это обучение придется повторить.

В условиях работы службы персонала с четкой специализацией в какой-либо области экспертных знаний, HR-сотрудникам приходится перестраиваться в случае возникновения каких-либо организационных изменений. Например, смещение акцента с инжиниринга и развития продукта на стратегии продаж и маркетинга требует совершенно иного набора рекрутинговых навыков.

Ежегодные флуктуации бизнес-активности могут привести к периодам веского спроса на новых сотрудников, с которым существующий коллектив службы персонала без помощи внешнего агентства по рекрутингу не в состоянии справиться. А такой сценарий автоматически ведет к повышению стоимости одного нового сотрудника. И наоборот: во время периодов спада деловой активности служба персонала оказывается переукомплектованной и, возможно, чрезмерно раздутой с точки зрения финансовых обязательств, возникших из-за использования различных рекрутинговых инструментов (специализированных вебсайтов, рекламных сообщений и т. д.). В связи со всем вышесказанным предоставляется весьма целесообразным рассмотреть модель использования подрядчиков и рекрутингового аутсорсинга.

Технология

Совершенно определенно можно сказать, что в своем большинстве рекрутинговые возможности теряются вследствие отсутствия проработанной технологии, или процедуры найма. Обычно не представляется никакой возможности отследить, где теряются рекрутинговые возможности, что и составляет корень этой проблемы. Например, компании срочно требуется координатор по маркетингу. В компанию поступают сотни резюме от соискателей. Все резюме доставляются на стол менеджеру по найму, который рассматривает лишь верхние десять-двенадцать штук. Директор по маркетингу забирает эту дюжину резюме домой в этот вечер, чтобы в течение недели с ними ознакомиться. В результате он связывается по телефону с 8–10 кандидатами и после телефонного разговора выбирает пять, которые, по его мнению, по своей квалификации подходят для формального собеседования. После этого кандидатам назначают время встречи.

Служба персонала может подключиться на этом этапе, чтобы проинформировать кандидатов о дате и времени их собеседования, но сам процесс интервьюирования обычно проводит директор по маркетингу. Принимая во внимание бесконечное множество дел, которые входят в компетенцию директора по маркетингу, шансы на то, что все собеседования будут проведены в последовательной манере, честно и продуктивно, достаточно малы.

Вместо этого, резюме, скорее всего, попадут в руки сотрудников отдела маркетинга, которые проведут их предварительную оценку перед собеседованием. Каждый из этих людей просмотрит попавшие к нему резюме, у него возникнут некоторые идеи относительно того, чем кандидат будет заниматься после принятия на работу, но при этом у этого человека не будет уверенности относительно вопросов, которые он должен будет задать кандидатам на собеседовании.

Возможно, одному члену команды маркетинга было поручено проверить кандидатов на способности подготавливать и вести презентации. Другому сказали выяснить, почему кандидат решил уйти с прошлой работы. Но кроме этих просьб никаких других подсказок для членов команды по маркетингу не существует, а они сами, скорее всего, не в курсе всех сторон эффективного интервьюирования. Поэтому они не только теряют время, которое они могли бы потратить на выполнение своих ежедневных обязанностей, но они также могут дублировать свои вопросы, предвзято судить о кандидатах или даже создавать неблагоприятную репутацию компании.

Такую ситуацию можно сравнить, например, с неопределением параметров нового продукта или с неразработкой плана продаж. При этом большинство компаний считают, что у них существует стратегия по найму. Они предсказывают ежегодную цифру по количеству новых сотрудников, которых примут на работу, определяют уровень компенсационных выплат, цифры по убыли персонала, а также утверждают бюджет по рекрутингу (реклама и выплаты агентствам). Однако основной момент все равно отсутствует: процедура.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести найм сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников. Собеседование представляет собой первое знакомство кандидата с организацией. А потому процесс собеседования требует четкого определения (а не общего описания) ролей и функций каждого участника этого процесса на всех стадиях собеседования, чтобы достичь оптимального результата.

Сегодняшний рынок рабочей силы произвел на свет более активных кандидатов по сравнению с теми, что существовали ранее. Некоторые из них обладают необходимым уровнем квалификации, а другие совершенно не подходят под требования вакансии. Сотрудники службы персонала должны иметь систему сортировки резюме, которая гарантировала бы отбор лучших кандидатов. Эта система должна быть эффективной, т. к. руководители структурных подразделений не располагают достаточным количеством времени, которое бы они могли потратить на процесс рекрутинга. Ниже представлен список шагов, которые необходимо предпринять для внедрения такой системы:

• Разработка стандартов просмотра и оценки новых резюме.
• Формализация этих стандартов в документации, которая передается на ознакомление сотрудникам службы персонала.
• Создание таких условий работы, при которых члены рекрутинговой команды знают параметры идеального кандидата, знают, в какой форме документировать свои замечания и вопросы, которыми впоследствии будут пользоваться организаторы собеседования.
• Разработка стандартов по внесению данных о кандидатах в базы данных, которые позволяют быстро и эффективно отслеживать информацию о кандидатах. Эта система позволяет команде принимать верные решения и способствует экономии финансовых и трудозатрат в процессе роста и развития организации.
• Необходимо обеспечить следование организацией всем рекомендациям Комиссии США по обеспечению равных возможностей для трудоустройства (EEOC). Это позволит в будущем серьезно сэкономить время и расходы.

Эффективность собеседования

Для проведения эффективного собеседования, в результате которого могут быть отобраны наиболее талантливые кандидаты, нужно, чтобы каждый специалист, п%